Esta é a Parte 2 de uma sequência de artigos sobre como formar sua equipe de ecommerce de supermercado. Desta vez, abordaremos as dependências da equipe e as possíveis cadeias de comando (parte 1 aqui).
A abordagem do time, bem como seus recursos e KPIs, dependerão de quem é o responsável pelo departamento de ecommerce, o que também influenciará na sua independência. Ela refletirá a posição da empresa sobre a importância da estratégia de comércio digital e também afetará as vendas online dos produtos de supermercado.
A seguir, veja alguns dos jeitos mais comuns de inserir a equipe de ecommerce na estrutura organizacional de uma empresa.
Em muitas empresas, incluindo o segmento de supermercados, o ecommerce tem uma estratégia tecnológica e, portanto, depende do Chief Technology Officer (CTO). Esses casos geralmente têm equipes internas de desenvolvedores, e seus KPIs dependem mais do tempo de atividade do site ou do aplicativo, do SLA de suporte, do desempenho do site e da segurança e privacidade de dados. Elas atendem outras áreas, especialmente as equipes de vendas e de marketing.
Este tipo de estrutura costuma ser comum em empresas tradicionais e não reflete um alto nível de integração da empresa, uma vez que o alinhamento com as áreas de negócios geralmente é difícil — a menos que a empresa tenha uma visão aberta de “tecnologia como proposta de valor” e o CTO tenha muita influência nas principais decisões estratégicas.
Esta é a estrutura organizacional mais comum que você encontra na América Latina e provavelmente em todo o mundo. Neste modelo, a área de ecommerce responde ao Diretor Comercial (especialmente em modelos de negócios B2B) ou ao Diretor de Marketing (típico em empresas mais focadas em B2C), dependendo de qual área tem mais peso.
Ela é impulsionada pelo time-to-market, com foco em ROI e crescimento rápido, e pode ajudar a alinhar a estratégia de vendas do ecommerce com a “offline”. Ainda assim, o alinhamento entre áreas geralmente é custoso, e o sucesso do projeto e o crescimento da área dependem mais da capacidade individual e da visão do Diretor, não da empresa em si.
Seguir este caminho reflete uma abordagem de comércio digital mais estratégica, com um Chief Digital Officer (CDO) ou um Diretor de Comércio Eletrônico assumindo o comando do negócio online. Uma linha direta para o CEO ou o Gerente Geral dá ao responsável mais autonomia, peso no conselho e muito mais investimento para construir equipes grandes, gerenciar fornecedores e orçamentos, tudo de forma integrada.
O único problema aqui é que muitas funções (por exemplo, de marketing, vendas ou operações) são duplicadas, já que é preciso ter uma equipe para marketing e outra somente para marketing digital. Além disso, como cada área é considerada um canal diferente, o alinhamento interno pode ser um grande desafio.
Esta estrutura é muito semelhante à anterior, mas vai mais além. Com um Diretor Omnichannel que começa a integrar os canais físicos e digitais e é responsável pelos dois, um projeto de transformação digital pode ser realizado mais rapidamente, já que o objetivo seria buscar uma lógica para criar abordagens simbióticas para as vendas de supermercado.
Outra estratégia interessante que algumas empresas utilizam é ter uma abordagem de matriz para a criação e a estruturação da equipe de ecommerce. Em resumo, a estrutura organizacional de sempre permanece a mesma, mas com um espelho digital em cada área (por exemplo, marketing tem um colaborador de marketing digital).
Estes colaboradores têm uma dupla dependência, respondendo tanto ao gerente da área quanto ao responsável pelo ecommerce/digital. Este é outro caso de atendimento a outras áreas, mas tem a vantagem de ter uma visão completa de toda a estrutura organizacional. A desvantagem, no entanto, é que é difícil lidar diariamente com a dupla gestão que resulta desta organização matriz, e isso pode atrasar muito a tomada de decisões.
Essa afirmação pode parecer um pouco exagerada, dada a importância de se ter uma abordagem estratégica de comércio digital. Entretanto, uma abordagem de “ecommerce ou comércio digital” implica uma perspectiva de canais por definição, já que as vendas de ecommerce são feitas por um meio digital, geralmente um site ou um aplicativo (é possível argumentar também que o comércio digital tem um significado mais amplo).
O fato é que a execução prática de uma estratégia omnichannel — em que o cliente está no centro de tudo — mostrou que os clientes não têm percepção de canal. Eles entendem tudo como uma só marca, que tem um único valor, como uma sobreposição de experiências com o mesmo supermercado. Portanto, os canais não têm nenhum significado ou importância para os clientes finais e, da mesma forma, não devem ter para você como empresa.
É por isso que a abordagem de comércio unificado já não considera os canais como partes independentes, mas sim como pontos de contato em um único sistema, sempre colocando o cliente em primeiro lugar. Seguindo essa ideia, todas as áreas e os colaboradores da empresa devem ser nativos digitais, o que levará a uma reestruturação completa de todas as áreas e processos da empresa, além do treinamento.
Sem dúvidas, esse é o modelo mais difícil de implantar. Em teoria, porém, seguir esse modelo eliminaria qualquer fricção entre canais e aumentaria a eficiência da equipe, já que evita a duplicação de funções para diferentes canais de vendas. Afinal, não tem sentido ter uma equipe/área específica para cada canal, nem apenas uma para o ecommerce.
O Instituto EICOM fez um organograma da empresa de comércio unificado, que é similar ao modelo a seguir:
Manter uma equipe de profissionais de alto desempenho, orientados a objetivos, altamente motivados e com vontade de aprender não é uma tarefa fácil, mas é crucial para ter sucesso na esfera do comércio digital. A falta de talento e de conhecimento específico demonstrou ser tão forte, que houve grandes mudanças no setor devido a esse fator.
Um exemplo muito claro deste fenômeno é como esta alta demanda afeta empresas com maior valor de mercado e margem de lucro, o que as leva a “roubar” pessoal umas das outras. Isto diminui a capacidade dos varejistas de reter seus colaboradores seniores e de melhor desempenho.
Por isso, a terceirização aumentou tanto nessas funções, bem como a popularidade do software como serviço (SaaS). Portanto, quer você tenha uma equipe interna ou terceirize um serviço, é importante se preparar para o pior cenário possível em termos de retenção. Imagine se os colaboradores com os cargos de Diretor de Ecommerce ou Gerente de Marketing saem da empresa, que tipo de desfalque eles deixariam?
É importante entender que o comércio digital ainda é uma ciência e prática empírica, o que significa que muito do conhecimento está armazenado de forma desestruturada em cada mente envolvida. Para minimizar o impacto da perda de talentos qualificados na empresa, deve ser realizado um rigoroso processo de documentação. Seja mapeando sistemas, fazendo tutoriais, com wikis internos ou treinamentos e testes periódicos, o importante é garantir que o conhecimento seja compartilhado entre os colaboradores e que eles tenham acesso fácil a informações processadas e estruturadas.
Depois disso, ainda é preciso resolver o problema da retenção em si. Programas de incentivo competitivos, trilhas de carreiras sólidas e um ambiente de trabalho saudável são apenas algumas das muitas coisas que uma empresa e seus líderes podem oferecer para diminuir a rotatividade dos colaboradores.
E, por último, mas não menos importante, nem toda rotação é ruim. Parte da rotação da equipe se deve à demanda temporária, especialmente na equipe de operações em eventos massivos como a Black Friday ou a Cyber Monday, nos quais o número de pedidos pode aumentar cerca de dez vezes. Nesses casos, é necessário que os processos de contratação e integração sejam eficazes e rápidos, a fim de aumentar e reduzir a equipe rapidamente, sem afetar os KPIs de cada equipe e nem a qualidade do serviço em geral.
Lembre-se de que, independentemente da estrutura em que a equipe de ecommerce do seu supermercado está organizada, erros sempre acontecem e aprendemos algumas lições. Além disso, há espaço para realizar ajustes no caminho. Adapte sua estratégia às necessidades da sua empresa. A Parte 3 desta série de artigos ajudará ainda mais nesse sentido, porque trará detalhes sobre diferentes subequipes, membros da equipe, cargos fundamentais e descrições de cargos que influenciam no sucesso do ecommerce de supermercado. Não perca.
A CCX Company em colaboração com a VTEX Commerce Cloud expressa sua gratidão por ter tido a oportunidade de enriquecer seu entendimento acerca das vantagens, tendências e demais elementos abordados no presente tema. Este artigo foi elaborado pela VTEX Commerce Cloud e é encaminhado até você pela CCX COMPANY
